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  在新華網的專訪中，唐彬森分享了元氣森林在產品研發背后的核心理念：產品創新不是靠閉門造車，而是通過傾聽用戶、讓用戶參與共創，始終堅持從用戶需求出發，在不斷傾聽與調整中尋找最佳解法。

  在唐彬森看來，創新的前提是敢于試錯與容忍浪費，真正優秀的企業文化，應當允許“搞砸”，也要有勇氣從失敗中重新出發。而驅動團隊不斷前行的動力，正是對產品的熱愛和對用戶的尊重。正如他所說：“如果元氣森林有一天不再做好產品，這家公司就沒有存在的價值。”他所堅持的，不僅是打造好喝的飲料，更是構建一種更松弛、更貼近需求的創新邏輯。

  新華網：元氣森林“創造營2044”主打用戶共創，和傳統的玩法很不一樣，是否代表著元氣森林對于產品創新邏輯的重新定義？是希望通過這個活動傳遞怎樣的信號？

  唐彬森：我們并不是刻意要傳遞什么信號，這是我們一直以來的產品研發哲學。我們認為，一個公司、老板和產品經理無法完全理解用戶需求，所以最好是讓用戶參與進來，傾聽用戶的聲音，而不是一個產品經理在屋子里看看數據，按照他的想法去設計產品。我們希望讓更多的人能夠參與進來，只有這樣才能把產品做好。

  過去元氣森林也是一直這么做的。我們說“相信年輕人”，我覺得產品經理就代表了一個用戶。我經常和產品經理說，你要做自己愿意喝的產品，愿意推薦給朋友和孩子喝的產品。他不單純是一個產品經理，更是一個普通用戶，我們希望他做自己真正想做的產品。

  新華網：您之前說過要做好產品，在您看來這個“好”的標準是什么？

  唐彬森：我個人也做過很多其他行業，做過游戲和互聯網行業，深知這些行業對產品和細節的極致追求。中國市場競爭激烈，如果沒有好產品早就被市場淘汰了。我們希望我們至少在產品的努力程度上不亞于別的行業。

  新華網：在參加產品共創會時，如果理性數據和感性直覺發生沖突，您會如何權衡？

  唐彬森：在我們公司有一個方法論叫“感性決策，理性溝通”。產品到底好不好，不能僅靠數據判斷，也不能像機器人一樣靠算法設計就推到產品，那是對用戶的不尊重。就相當于做菜一樣，你真正做菜用心，就要思考你的朋友、孩子愿意吃什么？所以我們叫“感性決策”，就是回歸初心，把自己當成一個用戶。

  當然我們也重視理性數據。舉個例子，我們公司有一個雷打不動的事情，就是每周五下午都有一個請外部用戶參與的口味盲品，我們的數據是可以說話的，如果數據不好，產品就不能上市。

  新華網：您提出過“好產品六原則”，包含健康、口感、成本等多個維度，當這些原則相互沖突時，元氣森林是否有明確的優先級邏輯？

  唐彬森：我們提出六原則的目的，是為了防止產品經理盲目跟風。有段時間我們發現有些產品經理看到什么火就做什么，這不是元氣森林的文化。我們做產品要基于用戶需求和我們對食品飲料行業的理解。

  比如今年我們推出了維B水、維C水等，就是希望飲料不僅是大家眼中不健康的“小甜水”，而是有功能性價值，更加健康。

  我們追求“無限接近手作”的理念，即通過大規模工業化手段，通過不斷的工藝技術創新，做出像在家里需要手作一樣高品質、便宜又方便的產品。這些原則并不矛盾，而是指導我們做產品的核心。

  新華網：您是否遭遇過“互聯網人不懂快消”的質疑？

  唐彬森：其實前幾年我們確實走了一些彎路，過度相信互聯網可以改變一切。所以我們前幾年提出口號要向傳統企業學習，這兩年我們組織上也引入了很多傳統快消品行業的人才，虛心向他們學習。所以我認為這個東西難不難，不在于你自己怎么做，關鍵是內心是不是真正敬畏這個行業，我們公司始終保持敬畏之心。

  新華網：創業至今，是否有過覺得太難了想放棄的時刻？

  唐彬森：我之前抱著一個產品經理的心態，想做一款更好喝的飲料，認為把體驗和口感做好，就能進入這個行業。沒想到“一入侯門深似海”，過程中也發現確實這個行業跟我想象的不一樣。什么叫傳統行業？它不是“傳統”兩個字這么簡單的，是一個在供應鏈、組織管理、體系建設沉淀了很多東西的行業，需要一個學習的過程。

  我記得有一年挺難的，當時我都想放棄了，我在想到底這個世界需不需要元氣森林？后來我想明白了，只要元氣森林堅持做好產品，世界就需要元氣森林。如果有一天我們不再用心做產品，這家公司也就沒有存在的價值。需不需要？公司好不好？是一個結果，能不能克服困難，也是個結果。我們首先要回到初心，踏踏實實把產品做好。

  新華網：都說失敗是成長的學費，如果給您一次重來的機會，您會選擇更穩妥的路徑避免學費，還是依然堅持高風險高回報的決策？

  唐彬森：這兩年我越來越理解當年喬布斯在斯坦福的一個演講，人生每一段路都不是白走的，也別想走一段捷徑，每一刻浪費都值得。所以你說再走一遍，你想走到捷徑嗎？也未必。我們公司有一個文化：保持熱愛，就是要有一種探索的精神，有一種熱愛的態度。

  新華網：公司在早期遭受到一些爭議的時候，您是否產生過自我懷疑？

  唐彬森：確實有過。但是后來想明白了，我創業20年，曾經也經歷過很多質疑，后來我觀察到一個規律，這個規律給了我信心。我發現人類只會獎勵那些對用戶好的公司，曾經我們公司也有過起起伏伏，但是后來發現只要對用戶好的公司都不會太差，戰勝質疑的最好策略就是踏踏實實對用戶好。

  新華網：您是如何理解產品創新的？

  唐彬森：我認為創新的本質是解決用戶問題，我們做元氣森林不是為了創新而創新，而是看到了問題去解決。我非常認同任正非的一句話，他說要華為的創新就要允許浪費。創新需要一個開放包容的環境，有足夠的浪費，有足夠的包容度。哪有百發百中的創新，創新一定是失敗率很高，那你愿不愿意容忍？愿不愿意花很多錢？

  元氣森林這么多年在產品報廢上導致了浪費和很多損失，每一次失敗之后心都涼了半年，你還愿不愿意堅持創新？創新的核心就是允許浪費，浪費的背后是得有一個對產品創造和解決用戶問題充滿熱愛的團隊，才會有創新。

  “熱愛”這件事對我們來說意義重大。當初我們創辦飲料公司的想法很簡單，就是想做一些好產品。我們希望以一種更松弛的方式——只要用戶喜歡、愿意選擇我們的產品我們就去做，如果用戶不需要我們就不做。遵循內心的熱愛，尊重用戶的需求，慢慢推進，不急于求成。因此我們在組織形態上也有所不同，不追求緊張的節奏，而是保持一種松弛感。我們公司的熱愛，就是“活在當下”。